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“互联网 + HR”转型的挑战、任务与策略

时间：2015-7-8 11:38:35浏览数：11763

“互联网+”和“中国制造2025”的大时代背景，把许多企业推到了需要重新思考未来的潮头，这既是前所未有的发展新机遇，又是对企业未来发展定位和管理创新的拷问与考验。站在全球产业格局和发展趋势下思考，中国大多数企业面临着“市场总体增长趋缓，行业产能过剩、产业化水平不高、自主创新不足、内部管理持续成本走高、外部产业链结构快速调整和终端客户需求结构快速变化”等一系列新问题、新常态。那么，应对新常态，首先要解决的便是企业人力资源对创新、转型和发展的支撑，这对企业HR转型提出了严肃的挑战。

企业在向“互联网+”转型的新常态下，不同的战略定位与选择，决定着对HR的不同需求，即，决定了HR发展的需求、理念、方向和重点。但是，HR所应担负的保障企业战略目标达成的使命，却始终不应改变。

一、互联网 + 对HR提出了新挑战

企业从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过度与转型，对任何一家企业而言都是一次重大的发展战略调整，无论企业是被动的适应还是主动地进行战略调整，其所面临的问题与挑战都将是全新的，都将是互联网经济对传统经济冲击在不断加码的新常态。同样，这些问题与挑战，需要在HR的角度上引起足够的检讨与反思。所面临的挑战具体反映如下：

[挑战1]：对组织领导力提出了新要求

从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过渡与转型，首先，需要HR思考组织里的领导者(高层)是否具备带领企业实施这个转型的能力?其次，需要思考组织是否具备影响管理者(中层)实施这种过渡与转型的文化?最后，需要HR思考组织是否具有“培养和供给”过渡与转型所需要人才的能力?

“互联网+”模式下组织领导力需求发生了较大的变化：

从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过度与转型，要求领导者首先具备以下核心能力。

(1)具备互联网思维能力

(2)建立与互联网+模式匹配的组织文化能力(对“变革意愿引领、创新驱动管理、价值标准重构、业务模式创新、运营模式优化、内部适应性和外部冲突处理模式”等领域的文化驱动力构建)

(3)业务底层价值的设计能力(运用互联网思维，重新设计/检讨“互联网+”背景下传统业务的价值构成、实现模式和价值标准，准确定位“互联网+原有业务/产品”的本质的、真正的价值)

(4)重新定义工作和管理业绩的能力(互联网+原有业务/产品，标志着必须对原有业务价值和产品价值的重构，而在组织内部，则意味着对原有产品价值、业务/交付模式、组织分工、资源分配、工作流程和质量标准的重新定义，对业绩实现效果的管理与评估)

(5)重构共享信息与组织生态的能力(业务实现与交付的多样性和多变性;工作场所、工作协同和外部角色的复杂性需要领导者重构原有组织共享信息的模式、权限与效率，需要打造更具外延性、包容性和适应性的组织生态)

从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过渡与转型，对组织领导力提出的新要求，将是HR无法回避的挑战之一。

[挑战2]：对建立组织文化的能力提出新挑战

从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过渡与转型，组织架构趋向平台化、组织调整趋于常态化、组织职能服务化和内部交易化;人员流动和人才发展速度加快;工作定义、工作分配调整、生产模式与业务交付模式、商业价值标准、业务价值和业绩评价标准等均不可避免的将发生着深刻的变化。这要求HR需要从组织文化建设和提升的角度，快速建立新型组织秩序和价值体系。否则，大混乱是在所难免的。

[挑战3]：对创新组织设计、重新定义工作和优化流程的挑战

从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过渡与转型，要求HR具备创新组织架构、组织模式、职能规划、岗位描述、定岗定员等设计能力;尤其，对转型后的“新组织、新岗位、新模式”能够提出新的工作定义和描述;同时，因组织、业务、工作等一系列变革，需要HR具备优化流程体系的能力。这对传统的HR管理将是个较大的挑战，特别是对那些内部HR相对薄弱，或原来依靠第三方机构辅导建立起HR管理体系的企业。

创新首先需要在“战略导向、战略思维、服务业务、由外向内”等思维模式上的突破，即，通过HR转型，且以业务价值重构、业务模式创新、业务价值实现为驱动的HR服务能力打造——创新组织设计、重新定义工作和优化流程，建立从现状过渡到预期目标的动态化组织、工作、流程的管理模式。

[挑战4]：对重构适应互联网+下业绩管理模式的挑战

从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过渡与转型，而引发的组织变革、业务模式调整和业务价值重构，对传统HR管理的绩效模式和绩效评价标准带来巨大的挑战。在绩效管理体系下：如何确定考核对象?究竟考核哪些指标?考核频度设定?业绩评价标准?数据来源?权重如何配分?都会与传统的绩效管理体系存在较大的差异，如何使现有的绩效管理模式适应互联网+下的新需求，将是HR无法避免的挑战。

[挑战5]：对人才招募、培养与供给的挑战

从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过渡与转型，对企业而言首当其冲的问题便是：有没有这样的人才?互联网思维对许多传统行业的企业人才队伍而言，几乎是个陌生的领域。既熟悉传统业务，又具备互联网思维，还能熟练运用“互联网+”重新传统业务的人才，至少当前，是凤毛麟角，且流动太快。而企业能否获得此类人才，决定着企业从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过渡与转型的成败。这对HR的人力成本理念，人才招募、人才培养和人才供给理念的都是不小的冲击和挑战。譬如，人才隶属与人才价值哪个更重要?短期服务与长期服务哪个更重要?薪酬水平与人才价值怎样定位?新人招募与老员工培养如何平衡?

二、“互联网+”环境下，HR战略转型的任务

在移动互联网时代，要求传统经济与虚拟经济结合，传统企业需要借鉴互联网思维、运用互联网技术去提升企业的核心竞争力，实现企业转型升级和企业系统变革。由此，对企业的人力资源管理提出了转型需求，传统企业的HR战略转型需要担负以下任务。

[任务1]：转变HR传统思维模式

互联网不仅改变了社会生活，也改变着传统企业的商业模式，但是，它首先改变的人与人之间，人与组织之间的沟通方式和效率;其次，从本质上改变了员工的价值标准和思维模式，继而改变了员工的行为模式。对工作自由度的追求、对工作便利化的追求，对自身价值最大化的追求以及对组织依赖度的衰减，将快速冲击着HRM的传统理念，甚至将彻底改变传统HR的模式。

HR部门需要在互联网思维中反思企业HR的价值实现和服务模式，不断优化企业人才生存土壤，快速提升领导力;创新HR工作理念和服务理念;探索跨界人才的评价标准、激励方式和管理模式，切实保障企业互联网+转型对人才的需求。

[任务2]：构建新型人才供应链

企业能否获得新型人才，决定着企业从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式过渡与转型的成败。因此，在互联网+模式下构建有效的人才供应链，便是传统HR需要通过战略转型快速获得的新能力。而人才供应链在于通过四大支柱：动态快捷的人才需求规划、灵活多样的人才评价标准、及时有效的人才供给、高效实用的人才培养。这不仅需要从战略的角度，重新优化原有的人才招募、培养、甄别、任用、淘汰机制和平台，更需要颠覆传统的人才理念和人力资源管理理念。

但在互联网时代，人才的流动性加速，企业之间的人才竞争将更为激烈。如何构筑防止人才被挖的防火墙，以及如何吸引，如何要留住核心人才?不仅仅是简单用薪酬和绩效就可以凑效的，更需要企业用股权激励等与核心人才实现捆绑。企业不仅要培养自己的国际化人才，而要着眼全球人才市场结构，在全球范围内打造自己的人才供应链，从而配置自己的人力资源。

[任务3]：推动组织的必发联盟转型/改变

从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过渡与转型，则，要求HR首先思考的是“如何改变原有的组织文化”!因为，企业有什么样的必发联盟，就有什么样的战略，所以，HR的战略转型的一大任务，就是要推动组织文化的改变，使必发联盟能够具备引领和激发“从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过渡与转型”的文化力，即，HR需要肩负重新定义组织所期望文化的内涵。

[任务4]：重新定位人力资源发展战略

通过重新定位人力资源发展战略规划，使企业内部的人力资源管理和人才发展，持续的满足企业从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过渡与转型过程中对人才的需求，以及对员工能力的需求，在顶层和系统层面对人力资源的转型做出科学的、有效的规划。

[任务5]：重新定义人才标准，创新人才管理机制

既懂传统业务，又懂得在互联网+模式经营传统业务的人才，不仅在企业内部成为了珍惜人力资源，而且，在外部人才市场供应与招募上，俨然已成了各企业竞相争夺的焦点。企业之间相互通过猎头挖角或通过拉高薪酬水平提升对此类人才的吸引力已成普遍现象。这使得此类人才的协议薪酬水平在企业内部短期内造成了新的薪酬公平性失衡，同时，HR对此类人才的任职资格和素质模型，普遍认知不足，尚未形成规范的能力标准。

因此，HR的战略转型，需要对既懂传统业务，又谙熟互联网+运营模式的复合型人才的能力标准和任职资格进行重新定义;对企业与外部角色或人才之间所展开的新兴业务外包、任务合作以及工作协同等模式下的人才标准进行修订。既要重新定义人才标准、任职资格、素质模型等基础体系，又要通过创新快速建立对各类人才的管理机制。从而使企业获得对跨界人才的管理以及人才跨组织管理的能力，实现对战略转型的在人力资源需求方面的有效支撑。

[任务6]：打造员工创客化管理平台

互联网时代，很多企业在尝试着去中心化、员工创客化、职能平台化，员工有一个创意，公司认为好，就可以给你一个项目，做得好，可以发展一个公司，最后员工变成了老板(外部供应链或业务分销角色)。这种创客模式与传统的职业发展通道相矛盾，完全颠覆旧有的任职资格体系。而任职资格仍然是人力资源管理的基础工作，需要赋予新的含义，需要创新任职资格的内容，要创新任职资格的方法，以及创新在网络化、项目化组织之中，任职资格的运行基础。

在互联网时代，任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件提炼，而人力资源机制与制度创新是核心关键。

三、互联网+背景下，推动HR转型的基本策略

在移动互联网时代，人力资源管理实质上就是公司的整体管理，HR管理者不再局限于辅助参谋的工作，还必须成为公司人才战略的规划者，公司人才发展的主导者，公司运营核心资源的统筹者，公司文化的塑造者和传播者。HR需要站在董事长或CEO的高度和视角，来解决企业整体的人力资源问题。

当前，HR经理自身缺乏动态领导力，甘居职能管理角色，脱离业务前线实际，无法全面理解推动组织变革和发展对HR的内在需求，是许多公司的人力资源管理普遍存在的主要问题，也是当前HR被经常诟病的根源所在。

HR转型必须以服务业务转型为前提，借助直线经理的力量推行公司人力资源政策，关注直线经理动态领导力的提升。在公司中，直接面对人力资源问题的其实是各个部门经理，各个部门需要选人，用人，育人和留人，需要带领团队解决实际的业务问题。也就是说，人力资源的首要工作应该是提升各个部门经理的动态领导力，教会直线经理怎么带领下属去“打仗”。在这个过程中，人力资源部门必须能紧贴业务，提供必要的有效的工具、资源以及方法。这样人力资源管理和服务才会有价值，才会受欢迎。

互联网+背景下的HR转型，需要认知上统合以下基本策略：

第一，主观上主动把人力资源管理融合到战略转型和业务创新中去，人力资源管理是各级领导的事，尤其是老板的事，而不仅仅是HR经理的事。

第二，发现和培养具备动态领导力的HR领军人物，打造HR团队。

第三，招募或开发具备动态领导力的直线经理;

第四，协助直线经理实施人力资源管理。

同时，HR转型还需要在专业层面上，采取以下策略：

1、导入HR再设计

HR 部门的组织架构再设计，我们需要遵循HR再设计原则：明确区分事务性和战略性HR工作;确保HR组织遵循逻辑和商业组织的结构;确保HR组织遵循所有专业服务型组织的流程;更注重于人际关系而不是角色。

HR 部门的组织架构再设计，需要从如下模型可获得直观的认知。该模型包括三个核心要素：人力资源业务伙伴、人力资源专家中心和共享服务中心。

以 IBM 为例。自20世纪90年代早期，IBM 开始致力于人力资源转型。在经历了持续不断的创新实践后，到 2007 年，IBM 的 HR 转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和 HR 业务伙伴的架构。

HR再设计，要求人力资源部首先要找到自己的客户，并知晓客户的需求。公司高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。在大型企业中，高层管理人员众多，需求千差万别。为此，人力资源业务伙伴的角色应运而生。人力资源业务伙伴定位于高层管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以确保 HR 贴近和满足客户需求。

2、重新对HR任务分类

战略性工作和基础性工作，是HR驱动价值的两条路径，具有运营效率的影响和战略能力的营销。

战略性工作：直接支持业务关键能力的工作—竞争优势外显化的工作。其价值是对战略能力的影响。

基础性工作：那些必须完成以确保公司正常运行，但是并不直接驱动竞争优势的工作。当他们做的不是很好时，会导致竞争劣势。其价值在于对运作效率的影响。

互联网+背景下的HR转型，必发联盟官方，需要明确提出满足的就是企从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过度与转型，HR应该担负怎样的使命和任务，并对这些任务进行重新分类，明确责任，解决存在问题。

3、重新定位HR角色和职能

在评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。互联网+环境下的HR转型，其角色需要导入互联网思维后进行重新定位。在企业管理实践中，通常将HR角色定位如下：

角色一：战略伙伴。

HR要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。

HR作为战略伙伴，要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤：人力资源部应负责制定企业的组织架构;人力资源部必须承担组织审查的职责。人力资源要为组织架构亟需变革之处提供方法。人力资源部必须清楚的列出手头各项工作。

对人力资源部而言，成为战略伙伴是一个全新的角色，因此它可能需要具备新的能力和技巧。例如，人力资源部员工可能需要更多培训，才能在组织审查工作中做出深入的分析。最终，这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。而在不远的将来，把人力资源部当做战略伙伴的这一新理念必然会带来实际的商业利益。

角色二：行政专家。

在传统企业里，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的形象和工作模式，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。

角色三：员工管理者。

在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。

人力资源部应该在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。

人力资源部的新角色可能意味着它会提出更多的建议，比如建议对某些项目更多地采取团队形式，或者建议让员工对自己的工作计划拥有更多的控制权。

角色四：变革推动者。

企业从传统业务和发展模式上向“互联网+”模式的过度与转型的战略实施中，HR这一角色被赋予了新的职能，具体体现在：

(1)组织创新设计者

(2)文化变革推动者

(3)业务创新支持者

(4)重新定义工作者

(5)组织领导力培育者

(6)创客平台管理者

4、建立HR战略重构模型

人力资源战略重构模型，实际上就是why-what-how-who四阶段。

第一个阶段，确立人力资源战略重构的商业背景，为HR转型立项，也就是说，到底为什么要HR转型?人力资源转型要从理解为什么要进行转型开始。

第二个阶段，确定人力资源战略重构的结果，也就是人力资源转型的结果(内容)是什么?这一阶段确定了人力资源转型的预期结果，开始人力资源转型之后，应该发生什么?比如提升企业的能力以及增加无形资产。

第三个阶段，重构人力资源部门，也就是开始人力资源转型的方式是什么，人力资源战略重构要求围绕人力资源部门、举措和人员工作的战略改变来进行。

第四个阶段，要求部门经理和其他员工积极参与，也就是参与人力资源战略重构的主体是谁，要定义清楚参与人力资源转型的角色，建立转型的长效作用。

HR转型的确不容易，推动HR转型的过程，往往需要关注如下几点：管理层的支持是人力资源转型的关键因素。改进和升级信息技术(IT)和HR转型之间的连接非常重要。HR认识到了劳动力和继任规划的价值，但在这一领域缺乏支持。外包的规范性是HR变革和改进的一个重要工具。

5、HR转型的创新策略

人力资源转型离不开人力资源管理创新。而HR创新应遵从以下三个原则：

第一，与组织战略匹配，为战略达成服务。人力资源转型要取得成效，就需要与组织战略相匹配，明确组织获得成功，需要哪些组织能力是HR转型首要明白的内容，而每一项人力资源变革或创新在多大程度上支持到组织能力的发展? 有效性是检验HR管理创新和转型的唯一标准。

第二，既重视系统建设，又要保持灵活性。人力资源转型是企业战略转型大背景下的统一部署，由于人力资源的专业性、技术性和系统性，客观上约束了HR管理与服务的灵活性。在互联网+背景下，实施HR转型，则需要在遵循HR基本理论和方法论的前提下，突破传统的技术约束，通过创新，提升HR的服务实效以及HR解决实际管理问题的效果。

第三，促进人力资源管理成效的创新举措。HR转型，本质是就是HR管理创新，而这些HR创新举措是否切实的增进了人力资源管理的成效和价值，是否提升了组织领导力和组织效率，是HR转型过程中应始终重视的关键策略。因为，不是所有的创新否能增加工作成效，这是企业在开展HR创新时需要承担的转型风险。

文/迪凯(首席顾问)

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