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国有企业如何打造”职能共享中心“？

时间：2024-11-7 9:37:43 浏览数：1329

传统组织扩张的痛点

在共享中心的支持下，随着“收购、兼并、重组、业务扩展”，企业从单体公司发展为集团公司，自身的组织架构必然面临“集团总部、子公司(分公司)、异地化经营”并存的复合型组织机构。在传统的直线职能制组织体系下，若缺乏共享中心的有效整合，其组织设置必将出现：部门垂直重叠，沟通层次过多，资源配置浪费，运行效率降低”的问题。同时，分子公司的流程操作因缺乏共享中心的统一管理而出现多样化，管理的规范难度进一步加大。

这一过程中，国内外大量规模较大的企业选择“共享中心”来解决组织快速发展之后，所面临的“集团管控、资源浪费、操作规范、资源共享、集约化服务”等难题，譬如，财务共享中心、人力资源共享中心、供应链共享中心、全球采购中心、技术研发共享中心……近年来，国有大型企业共享中心数量也快速增长，很多国企在区域共享中心基础上，实现了多“职能共享中心”管控模式。

所谓“职能共享中心“，就是将公司(或集团)范围内的共用职能/功能集中起来，“高质量、低成本、标准化”地向各个子公司/业务单元/部门提供的公共服务。职能共享中心所集中的通常是诸如“投资、财务、融资、信息系统、人力资源、法律、采购、研发、质量监督、知识产权管理、风险管控“等共用职能，通过这种方式，既可以发挥集团的“规模效应、节约成本、提高效率”,同时也有助于保证这些职能服务的质量和一致性。

集团公司不同组织模式的特点

图示1：集团公司不同组织模式的特点

一般而言，采用职能共享服务模式的企业，多为跨国、跨区域的大型集团公司或者是初创期间的小型集团公司，这是因为“共享模式”能产生更大的经济性，能在企业初创阶段“大幅度降低组织层级之间、横向之间岗位资源重复设置的浪费”，属于组织变革和管理创新的新领域。“职能共享中心”建设既是组织优化与变革，又必然伴随着业务重构与流程优化。

国企“职能共享中心”组织模式建设的核心因素

1.建设共享中心目的：提高“创造价值”

以企业“价值创造、价值评估和价值分配”为底层逻辑，通过开展“创组变革与组织创新”，是突破企业传统组织模式下“诸多管理顽疾”的有效尝试，更是以管理变革为基础，开展经营机制变革的必然选择。

职能部门“价值创造”要素

图示2：职能部门“价值创造”要素

2.建设共享中心的关键：确定职能“集中、共享、分散”目标

建设职能共享中心，不是简单的职能集中和分工，而是需要以“业务需求”为主导，以“专业化、信息化”为支撑的低成本、高效能的“管理模式进阶”。特别是在实施“中心管理模式”的过程中，要确保各级子公司“独立法人主体”地位，明确职能集约和共享的边界，确保组织变革合法合规。

要在保持二级子公司“独立法人主体”地位所赋予的法定“自主经营权”的完整性的基础上，在“权责对等”原则下，区分 “管理”和“服务”，保障“职能集中和共享中心”建设的合法性、合规性;

平衡协调集团“公共服务、共性职能”集约化之后，子公司“个性化业务诉求的差异化”的需求。即，同一职能条线，明确哪些职能可集约，哪些职能要下放。

处理“职能集约化”过程中所涉及的“不相容性职能”，保障风险防控职责、内部控制责任和合规管理义务不错位。

共享中心建设的“六大因素”

图示3：共享中心建设的“六大因素”

共享中心常用的组织应用模式

共享中心常用的组织运营模式包括基础性共享服务模式、市场化模式、高级市场模式和独立经营模式。

基础性共享服务模式：利用规模化和标准化的服务为企业客户达到降低成本的目标，是一种托管式的服务模式。

共享服务市场化模式：企业客户可按照自己的意愿和实际情况来选择共享服务模式。

共享服务高级市场模式：企业客户具有对服务的提供者进行选择的权利，一旦客户觉得内部的服务无法满足自身需求时，则有权更换自己满意的服务。

共享服务独立经营模式：财务共享中心作为一个独立运营体，通过为多个客户提供财务服务来创造收入和利润，财务共享中心凭借本行业的专业技术知识和技能上的优势，开始与主要的外部咨询机构、第三方外部服务机构等展开完全商业化的竞争，服务收费也是完全的“市场化”。

打造“职能共享中心”的路径

1.评估企业现状，开展“职能现状盘点”和“组织能力成熟度评估”

建立共享服务中心涉及到企业组织结构变革、权利和利益的变化，需要有策略的推进。为减少试点的内部阻力和风险，可以采取逐步实施的方法。起步阶段可以先选择繁杂的日常事务操作业务、容易见效又难度较小的业务。因此，建设“职能共享中心”，先需要对集团现行的“战略规划、组织体系、职能现状、管理模式”进行全面梳理，对集团的“组织能力成熟度”进行全面评估，以确定企业“战略需要、管控要求、职能分配、职能管理基础和能力技术”的现状，对职能进行共享服务的机会进行具体评估，界定共享服务中心的范围，制定建立共享服务中心的总体策略和计划，提出所需的项目资源。

2.开展共享中心职能定位、职能分工、架构规划和模式设计

根据集团管控方案，在“主要职能岗位时间分布、岗位工作量分布、业务流程梳理和汇报关系方案设计”的基础上，开展共享中心管理模式下的“职能分配、SSC组织架构、二级岗位设置、运行模式和运行流程”等设计工作。明确集团总部及各级子公司的职能分工、组织架构、岗位设置、工作流程和汇报关系。

集团公司管控“运行模式”

图示4：集团公司管控“运行模式”

3.根据职能盘点、分工和成熟度评估,确定“共享服务清单”

根据职能盘点的结论，结合企业“战略需要、管控要求、合规要求、管理基础、信息化水平和团队专业能力”，确定各中心“共享服务清单”，明确各中心具体的“管理职能、共享职能、服务内容”。

“共享服务清单”的设计框架

图示5“共享服务清单”的设计框架

在确定各共享中心的“共享清单”时，既要充分用好用足“信息化、系统化、数字化”的技术优势，同时，在业务重构的基础上，又要兼顾“业务实现、业务流程和传递效率”的可操作性，还要充分考虑经营主体的“责权保障和风控责任”。即，该哪一级决策的事项，要充分授权;该哪一级承担的风控责任，要根据决策风险，落实主体责任。

职责划分原则：根据业务流程中的任务性质：

基于规则的大量交易处理(如系统录入)可由共享中心负责;

原始单据的审核根据风险高低决定职责分工;

必须由当地业务进行审核或决策的任务(如费用预提、坏账申请)，则由当地负责。

在具体设计职责分工时，需具体考虑以下因素：

数据或信息有效传递;

流程在共享中心和子公司之间没有重复;

数据仅被录入一次;

流程时间有效且审批没有耽误处理周期;

必须考虑当地法律法规。

4.构建“线下和线上相结合，服务和控制相结合”的跨组织管控体系

围绕集团总部的角色定位，各层级组织属性类型、组织管理差别、管控模式类型及SSC中心的服务能力和业务范围，按照“尊重差异，实行差异化管控”的思想，以“集中共享服务替代操作管控/政策管控”的方式，采取“线下和线上相结合，服务和控制相结合”的跨组织管控体系。即，通过“组织体系、职能体系、制度体系、业务(服务/流程)”的重构来实现。

5.对共享中心组织管理模式运行支撑体系设计、制度审计与修订

打造“职能共享中心”，不仅需要科学、系统、专业化的体系设计和规划，而且，需要通过运行支撑体系设计，形成清晰、明确、具体的支撑文件——《部门(中心)职能说明书》《岗位职位说明书》《共享中心运行制度》《集团管控流程》《权责分工表》《数字化共享服务规范》等。

共享中心组织管理模式运行支撑文件

图示6：共享中心组织管理模式运行支撑文件

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