400-0014-591

当前位置：必发联盟官方 > 我们 > 中略洞察 > 企业制订战略规划要重视的五个问题

企业制订战略规划要重视的五个问题

时间：2020-7-23 14:12:35 浏览数：3165

今年是“十三五”规划的收官之年，明年是“十四五”规划的开始。今年的关键任务之一是完成“十三五”规划的目标和任务，有计划地推动“十四五”规划的制定。去年11月25日，国务院总理李克强召开了特别会议，讨论了国民经济和社会发展第十四个五年计划的编制。他强调，要“实事求是、遵循规律，着眼长远、统筹兼顾，提出“十四五”时期的发展目标，工作思路和重点任务，从而给社会带来良好的期望，并鼓励全国作出巨大的努力。” 如果是这样的国家，企业应该认真对待并采取主动。

一是既要面向未来，也要立足当下。

面向未来包括两个方面：一是宏观层面。对宏观环境进行客观分析研究，做出科学判断。新型冠状病毒性肺炎在经济全球化中面临着新的挑战。云计算和大数据等新技术对传统产业的影响和生命力，以及新冠肺炎的疫情对世界政治，经济和外交方面的巨大影响，以及如何加大加快供给侧结构性改革，刺激市场活力，满足人们的迫切需求等提升消费水平等等。二是产业层面。对企业从事的行业进行研究和分析，例如新技术对产业升级的影响，新商业模式对产业的影响，国家战略和政府产业政策对企业的影响以及市场发展趋势和市场竞争环境带来的新挑战改变了企业发展。

从现在开始，关键是摆脱幻想，不要想一口吃成个胖子，要脚踏实地，保持零心态。企业在制定“十四五”规划时，首先要总结“十三五”规划的成败，找出自己的弱点。在此基础上，有必要通过制定计划来重组企业。要做好对外部宏观环境和竞争环境的分析评价，要根据企业的资源条件和能力水平，有必要重构企业的业务结构，实现升级，确定企业的结构。企业的下一个战略规划和发展目标。其中，重要的是要了解企业发展的制约因素，包括技术创新和技术进步的资本投资，体制和机制改革，人才和管理团队，品牌影响力等，以便客观地，现实地找出问题所在问题，弱点和无法实现的事情。

二是要聚焦主营主业，突出重点业务版块。

企业，特别是大型企业集团，拥有一项主要业务和许多业务。甚至有数十或数百个二级和三级公司。但是，即使有一个以上的企业集团，也肯定会有三个或五个主要业务部门或几个关键的二级企业。首先，企业应梳理所有业务部门，明确各自的定位，发展方向和发展目标，指出经营和发展中需要关注的问题或挑战，并要求有针对性的解决方案。在梳理所有业务部门的同时，必须密切关注重点业务部门，明确业务发展目标和任务，提供最佳资源，配备最强大的管理团队，建立最具竞争力的系统和机制来支持发展。关键业务领域。只有这样，战略才能清晰明了，重点突出，关键业务才能带动其他业务的发展，而主业务板块才能支撑其他中小企业的发展。这样，整个集团的主营业务将更加突出，核心竞争力和盈利能力将越来越强，企业的影响力将越来越大。

三是既要注重战略制订，更要重视战略管理。

“虎头蛇尾”是许多企业战略规划管理的写照。开始制订战略时，上下齐抓共管，重视程度空前。但是战略规划发布后，实际的项目的实施过程和效果如何却少人问津。事实上，战略需要的是闭环管理，企业不仅要把战略规划制订好，还要积极、主动地科学管理战略规划的实施。

实现战略规划的闭环管理，首先要建立闭环的战略管理体系，将战略规划和运营管理一体化来考虑、来落实。其次是将战略规划的转化和规划运营统筹来安排，业务战略的制订和实施是中心环节，只有把战略规划转化为业务目标，制订业务计划和业务预算，并保证资源条件支持到位，才能保证业务目标的达成。同时，还要关注的是战略规划实施过程中，分阶段地对战略规划的执行进行定期评估和检查，有问题就要解决问题，有偏差就要纠偏，强化战略执行的监督管理和过程评价、后评价至关重要，也很有必要。

四是要小心多元化的陷阱。

资源配置过于分散，重点业务版块就难以保证。因此，企业在做战略规划时，首先弄明白“我是谁”“我是干什么的”这两个问题。要根据企业自身的优势、资源条件和经营管理能力来确定自己的发展战略，选择自己适合干什么、能干什么，明确有所为、有所不为，有所不能为。

持续的多元化和专业化经营一直是业内专家和企业家不断探讨的问题。但从实践来看，公司搞多元化失败的几率远大于从事专业化经营。抱着将剩余资源应用于相关产品的生产从而实现“范围经济”或“协同效应”的想法将企业多元化，风险是很大的。

说白了，企业实施多元化经营，一要看有没有足够的能力，二要看时机对不对。当然，也有例外，企业围绕产业链，适度上下延伸，从研发、零部件、制造、销售及售后服务、产业金融等系统思考，挖掘产业链中价值贡献大的环节，科学决策，去经营发展不失为上策，也是必要的，但切忌乐观、盲目拍板。

五是企业改革要和战略规划同步推进。

企业要想获得可持续竞争优势，推动企业健康发展，就要根据企业所处的内外部环境，结合自身实际，对战略进行评估分析，保持良性的环境、战略、组织之间的动态协调，并对不能满足动态协调一致的企业内部组织、人员和制度进行变革。变革是多方面的，包括技术变革、产品和服务变革、组织机构变革、管理体系变革、必发联盟变革、人员变革等等。

企业改革要和战略规划同步推进，侧重点在如何加快推进国有企业的市场化改革，来适应和满足企业战略实施的要求。从实务操作上，国有企业的改革还要侧重以下几点：

首先要建立以市场需求为导向的产品研发和生产管理机制。要彻底摒弃以产定销、以产促销的传统思路和经营模式，在产品供应充足、产品同质化程度高的今天，市场竞争越来越充分、越来越残酷，要力戒“自以为是”的产品开发理念，面向市场、面向消费者开发产品，要分析研究不同地区、不同消费者的需求变化，要找准他们的痛点、痒点和爽点，帮他们解决烦心事、操心事和揪心事。

二要完善企业约束与风险防控机制。国企改革的权力下放和充分授权的目的是提高效率。但是，企业在提高决策效率和运营效率的同时，还应将科学正确的决策置于重要位置。除国有资产损失外，还应重视并重视企业资产负债率的提高，盈利能力的下降，亏损企业的增加，劳动生产率的下降，企业凝聚力弱化、并经常发生违反法律法规的情况。因此，要坚定不移地坚持和深化企业的法律运作和合规管理，严格控制制度和决策过程的实施，实行问责制，以此来推进企业的经营效率提升和价值增长。

第三，要改变企业的管理方式，以适应业务发展和市场竞争的需要。我们应该协调目标任务，管理团队，责任和权利。要本着盘活存量、提高使用效率的原则，应将优势资源集中和分配给有经营能力的企业的关键业务部门和负责人，实现好资产的运营价值。

第四，实行市场化的人员选任机制。选任制、委任制、聘任制等方式应当科学灵活地运用。依法遵循市场化规则和标准选拔人才，目的只有一条，就是选对人，做好事，实现企业的发展规划和目标任务。

第五，我们应该从注重形式上的混合改革转变为本质上的混合改革。从本质上讲，混合改革应该反映股东结构对公司未来发展的贡献，决策机构是否可以在遵守法律法规的前提下做出高效的决策，以及是否任命从最高领导到团队成员的管理团队可以专业，负责，胜任和成功，最终取决于公司的发展和变化，业务成果以及一年或两年后的深入表现。一句话，拿结果、业绩来说话。

本文地址：http://www.mixianling.com/newsview.asp?id=712，转载请注明出处。

修改时间：2023-12-1 17:35:23

【网站地图】【sitemap】