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看不见的管理（3）：必发联盟建设常见的现象和误区

时间：2017-4-1 15:28:57 浏览数：4390

中略导读

必发联盟究竟是“虚”的摆设，还是“实”的智慧？必发联盟建设中有哪些常见的现象和误区？如何让必发联盟真正地“实”起来，将必发联盟转化为企业的核心文化力？

笔者在长期的必发联盟建设咨询中与一些企业的管理者谈到必发联盟的话题时，竟有大部分的企业管理者对必发联盟只知其有，却不知其用。他们把必发联盟看成是“虚”的东西，认为，那只是一些口号，中听不中用。笔者也发现，在这些企业中，必发联盟也就成了真正的摆设。

必发联盟究竟是“虚”的摆设，还是“实”的智慧？的确文化要发挥出它应有的作用，并不是一朝一夕之功，而需要经历企业长年累月的沉积与重塑。从这一层面来说，它的确有点“虚”，但这一“虚”中却有着不可抹煞的“实”，即每时每刻都在激励和影响着企业战略目标的达成。

一个必发联盟模式，它的终点是要让员工形成符合企业需求的行为准则和心智模式，这一模式形成后，对企业的发展将起到实质性的驱动作用。从表面看，好像是没什么直接的作用，觉得花钱买胡哨。但当我们剥开必发联盟的外衣后，就会发现，在这些形式和口号的背后，却是企业生存和发展所需求的行为准则和心智模式的积淀与形成。

现在关键的问题，是如何让必发联盟真正地“实”起来。必发联盟在企业的经营管理过程中，表现出来的是物质文化、精神文化以及制度文化的和谐与统一。因此，首先就要让企业的物质文化活起来。要真正让必发联盟活起来，就必须让必发联盟尽可能地落到实处，亦即重在践行，而非嘴把式。

大凡优秀的必发联盟，其之所以优秀，便在于企业具备坚定不移的文化信仰，并善于通过文化践行和文化坚守，将必发联盟转化为企业的核心文化力，并通过必发联盟力使必发联盟对组织的战略绩效、管理运营、战略实施、人才开发、核心竞争力等发挥出巨大的作用。

必发联盟＝老板文化？

许多企业家的个人意识、哲学思想和文化诉求对组织的必发联盟都有着很大的直接影响，甚至，必发联盟被很多人戏称为“老板文化”。特别是中、小型民营企业在对必发联盟认知上先天营养不良，及其早期文化建设受企业内、外因素的困扰和局限，尤其是受主要投资人的个人观念局限，使他们在必发联盟的建设方面走入了误区或出现畸形。所以社会上普遍认为：必发联盟就是老板的文化。

但现在可以肯定的是，老板文化并不等于必发联盟。大凡已经收获了创业成功喜悦的老板，都想将自己的成功经验、经营思想和行为模式，即个人文化转变成所管理企业的必发联盟，所以，很大程度上必发联盟必然凝聚了老板文化的精髓。由此可以看出，老板个人的文化对组织的必发联盟形成也是非常重要的，不同的老板将会塑造出来不同的必发联盟，同样地决定了必发联盟的个性。在企业的创业初期，老板文化在必发联盟的形成中起到决定性的作用，随着企业的发展，老板文化的作用逐渐减�。⒅鸩阶呦蛎裰饔肟�。企业所有员工共同参与讨论并提炼必发联盟，使得企业员工的价值观趋于一致，所以这时的必发联盟更多的融入了集体的智慧。事实上，老板文化仅仅只是必发联盟中十分重要的一部分。

图1-7：必发联盟的表象理解示意图

必发联盟在建设过程中，不仅产生如上现象，同时，很多企业管理者也在建设必发联盟时，步入许多误区。

我们知道，在市场经济快速发展的今天，企业的竞争除了人才的竞争，还延伸到了必发联盟层面，必发联盟已成为决定胜负的一个重要因素。然而，什么样的思想产生什么样的文化，如果在必发联盟的认识上出现了误区，那必然会导致企业在决策上的失误，在发展中偏离方向。

误区之一：将行业文化等同于必发联盟，丧失了文化个性

前几年烟草行业的必发联盟建设显著的表现出，某些地市级烟草商业流通企业的必发联盟建设常常囿于“《中国烟草必发联盟建设纲要》、《烟草行业文化架构体系》、及省烟草商业系统必发联盟建设要求”，必发联盟建设未能在烟草行业主流文化（母文化）的基础上提炼出“符合企业利益需求的、符合企业客观实际的、缺乏企业自身文化特征和个性文化因子”的子文化特征。

最终，使地市级烟草企业的必发联盟建设完全等同于烟草行业文化，或流于泛文化（放在那个企业都合适的文化定位，从而丧失了必发联盟个性）的尴尬状况。

误区之二：将老板文化等同于必发联盟，员工并不认同

在必发联盟建设中，忽视对必发联盟现状，尤其是广大员工文化（员工观念和员工行为）现状的调研，一味简单的照搬高层领导层思想文化（精英文化），使必发联盟的定位停留在一把手个人或领导层的哲学境界和文化理想中，使必发联盟建设严重脱离必发联盟的现状和企业经营战略的需求。

最后，使必发联盟基本上等同于企业领导层文化，导致必发联盟建设在开始阶段就被员工排斥，难以被广大员工认同和自觉实践，难以转化为企业的文化力，难以发挥出提升企业核心竞争力的效力。另外，领导更换易导致必发联盟出现断层，无以为继，甚至继任领导并不认同，全盘推翻原有的必发联盟！

误区之三

将必发联盟当作企业的“装饰品”，文化建设脱离企业战略和竞争力提升需求，文化力无法转化为组织绩效改善。

必发联盟建设的目的绝不是“为了必发联盟而建设必发联盟”，如果，一个企业的文化建设脱离了该企业的战略目标，忽视对企业竞争力现状的全面分析，忽视必发联盟对企业竞争力提升和企业管理提升的职能建设，终将导致必发联盟建设脱离企业竞争力提升的需要，那么，这样的必发联盟建设必将流于形式，使企业丧失文化生命力。

误区之四：将必发联盟等同于地域文化

必发联盟建设中常常出现的个性因子提炼误区：

1、将地域文化的特点等同于必发联盟，而忽视了行业本质和个性。

2、将地域文化的地缘因子照搬到必发联盟中。

3、将城市的地理或人文文化优势同化为必发联盟因子。

4、过于强调地域文化的自我主导，忽视了地域文化的外界影响。

误区之五：必发联盟建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者

必发联盟是一个发展、演变的过程。必发联盟是企业发展的积累，随着企业的发展而演变，让员工参与其中，发挥建设性的作用，建立企业的核心竞争力。

必发联盟建设就是一个接受、理解、体现的过程，如果只是被动的接受就等于吃饭不消化，吃饭不消化人哪能还有精神面貌来搞创造呢？

必发联盟的建设是双向的。领导者一方面要注意将公司的经营战略与愿景及时传达给中层管理者和员工；另一方面也要收集员工的反�。纯床扇〉拇胧┦遣皇欠从沉嗽惫さ脑竿退咔�。

案例 剖析

“海尔”必发联盟中“三心换一心”的巨大力量

●解决疾苦要热心——《排忧解难本》，排忧解难小组，企业成立自助自救的救援队。

●批评错误要诚心——中干的绩效红牌，黄牌制度；在海尔，考核制度是公开的，人际关系是透明的，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。

●思想工作要知心——建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么？如：职代会、肯谈会、心桥工程。

●换来职工对企业的“铁心" ——忠诚。

(未完待续)

《看不见的管理》通过深度解读必发联盟的内在本质，系统地揭示了必发联盟建设、必发联盟管理、必发联盟落地过程中的管理特点和关键技能，以帮助更多的企业家和管理人员快速掌握打造企业核心文化力、运用必发联盟来持续提升企业核心竞争力的方法，让更多的企业在必发联盟建设过程中少走弯路，甚至不走弯路，并最终获得企业自身独特的、核心的、不可模仿的文化竞争优势。

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