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跨越S曲线：企业逃离生死周期的奥秘

时间：2015-8-28 浏览数：4900

跨越S曲线：企业逃离生死周期的奥秘

能够成功进行业务重塑的企业拥有一个共同点，它们的视野更加开阔，不局限于财务S曲线，还关注三条隐藏的但是至关重要的S曲线，并对其善加管理。

不管曾经多么辉煌的业务，都迟早会丧失成长空间。面对这一令人不快的现实，公司不得不周期性地进行业务重塑。这种自我延续的能力，也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力，正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。

无法成功重塑业务的组织往往结局惨痛。一旦公司在上升过程中遭遇重大阻碍，那么它恢复元气的概率只有10%。

研究表明，能够成功进行业务重塑的企业拥有一个共同点。那就是，它们的视野更加开阔，不局限于财务S曲线，还关注三条隐藏的但是至关重要的S曲线，并对其善加管理。它们知道如何跟踪行业内的竞争基�。伦陨砟芰Γ⑶掖⒈赋渥愕娜瞬殴└�。从根本上说，它们摒弃了传统的经营智慧，深谙防患于未然的重要性。

要想为开启新业务的S曲线做出准备，管理者需要关注以下三个方面：

一、隐藏的竞争曲线

早在一项业务达到收入的顶峰之前，竞争基础就已不再适用。以手机行业为例，不论是对手机制造商还是服务运营商，行业的竞争经历了多番变化，竞争基础由价格转变为信号覆盖，再到服务价值，最后到设计，品牌与应用程序。第一条隐藏的S曲线追溯了竞争基础在某一领域转移的过程。即便此时现有业务还未到达顶峰，高绩效企业也能通过这一方法准确分析顾客需求，从而判断出行业的下一个竞争点。

二、隐藏的能力曲线

在打造明星产品，推动财务S曲线攀升的同时，高绩效企业无一例外地创建了差异化能力。这方面不乏杰出案例：戴尔以其PC直销模式著称，沃尔玛以其独特的供应链闻名。丰田不仅掌握精益生产模式，更拥有强大的工程设计能力。为了顺利跳跃能力的S曲线，管理者需要大量投入在新能力的开发上。但是，企业管理者总是后知后觉，在发现能力曲线到达尽头时已丧失战机。

三、隐藏的人才曲线

公司往往对专业人才的培养与保留重视不足。当原有业务运转顺利，但还未达到顶峰的时候，这些人才拥有推动新业务的能力与远见。此时，已经处于学习曲线末端的企业认为运营应当精简再精简，因此，为了提升利润，他们会裁减人员，或者减少人力培训的投入。这种做法对企业产生的后果不堪设想；它很可能驱赶大批有用之才，而他们正是重塑业务的主力军。

1、以边缘为中心的战略

传统的战略规划模式仅仅适用于延长现有业务的收入S曲线，而无法帮助公司侦测市场中竞争基础的变化。

要想实现业务重塑，公司需要在传统模式的基础上，辅以一套能够将边缘市场及边缘组织的竞争力聚焦于中心的平行战略。借助这种以边缘为中心的做法，战略的制定会变成持续的行为，而不需要固定的架构或流程。

2、将市场边缘移至中心

利用边缘为中心的战略，企业能够持续地发掘市场中未经开发的消费者需求或尚未解决的问题。

3、把组织边缘移至中心

一线员工、后方的研究团队、直线经理，他们都是体察市场中重要转变的关键个体。高绩效企业总能将不同的声音汇总，融入战略制定流程。

可是，如果战略的制定始终处于边缘位置，它就无法正式化。我们发现，中低绩效企业习惯于按照日历制定战略，但是高绩效企业擅长使用多种途径，动态地把握时间，从而避免战略被模仿。竞争瞬息万变，能力的差异性可能消失得更快。模仿者在一个新业务启动前往往拥有足够时间策划并开始攻击，在看到市场的成功后，更多人受到吸引，纷纷效仿。那么，企业如何培养差异化能力，从而为跳入新的财务S曲线做准备。

4 高层常变常新

有些管理者长于业务经营，例如提升生产规模，扩大业务范围，以及延伸产品线。另外一些管理者就更具有创业精神，他们擅长创建新市场。我们难以确定两者哪一种更好，重要的是前端团队的能力需要满足能力S曲线的组织需求。如果前端团队在经营财务S曲线的同时原地踏步，而不能为创建未来的差异化能力做出变革，那么公司往往会遇到困难。

5、及时高管改组

更换高层管理者的目的并非单纯地寻找接班人，而是为了业务变革。

例如，每任英特尔的CEO都在公司历史中留下了独特的印记。葛洛夫大胆地作出了将公司业务从存储芯片向微处理器转移的决定，这个决定奠定了英特尔在全球高科技领域中的领先地位。

通过有序的继任规划，英特尔确保自己不单单选择了下一任接班人，而是挑选最能应对未来挑战的CEO。此外，及早更换CEO给新上任的领导队伍充足时间进行业务革新，而不用等到利润下滑，危机在即的时候另作打算。

6、在短期打算与长期规划中取得平衡

合理管理，避免超负荷。通过对高管团队的合理组织，高绩效企业得以更有效地分配和履行职责。企业最高领导层的主要任务包括三方面：信息共享，决策咨询和作出决策。在许多公司里，这三个任务通常由同一个团队完成，但这样做容易使过程变得杂乱无章，效率低下。

从高绩效企业我们观察到，另一种模式是将三个任务分开，实际上就是创建团队中的团队。最高一层是决策制定者，约由3至7人组成。其他团队会为这些决策制定者建言献策，参与到重要的决策制定过程的可达上百人。

7、保证人才储备

业务重塑不仅需要灵活的高层，更需要培养大量准备好迎接挑战，为新业务腾飞助力的人才。高绩效企业所采取的途径或许和业务下滑前更换高层同样困难：它们培养大量人才，确保人才的供给超过目前业务所需。高绩效企业常常能够积极地寻找适宜的候选人，并采取实际行动，助力人才面对未来的挑战。

8、选择契合人才

在筛选人才时，高绩效企业会首先考虑长期利益。这一视角能够从根本上改变雇用与人力培养的本质。这些公司不只是在填补目前的空缺；他们认识到，从长远来看，员工与必发联盟的契合才能保证员工的优秀表现。

9、给员工成长空间

完成员工的筛选与考验以后，公司必须给予人才发展的空间。为了能够切实地保证他们在职位上出类拔萃，公司需要仔细考虑怎样安排员工的日常工作内容。

公司还可以善加利用组织结构，为员工的成长提供空间。此外，高绩效企业敢于打破按资排辈的晋升规则。

公司在自我感觉良好时，其业务（或产业）可能面临着萧条。在面对这一切挑战时，企业可根据三条隐藏的S曲线，分别管理好竞争基�。芰Φ牟钜煨裕约叭瞬糯⒈�。能够这样进行自我管理的公司在重塑业务时抢占到有利地位，相对轻松地跳跃到下一条S曲线。而做不到这几点的公司很有可能在成长过程中面对停滞。要知道，紧急创建的重塑项目往往收效甚微，不易成功。

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