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中国式职业经理人的发展与生存之术 ——影响职业经理人成功生存的六个关键环节

时间：2014-10-30 浏览数：5492

中国企业联合会曾组织对12000余名企业中高层经营管理人员进行了一次历时4个月的调查，调查结果显示：在外资背景的职业经理人中，有一半左右都把职业经理人作为终极目标；而在民营背景的职业经理人中36%把职业经理人作为终极目标；在国有背景的职业经理人这一比例则低至27%。这表明，越来越多的管理人员已将“职业经理人”作为自己职业发展的终极目标，而且，具备外资背景的职业经理人其职业化程度更高；同时，调查显示，企业的性质、企业内部的体制和机制、必发联盟等因素都会对职业经理人的成长起到实质性的影响，而且，职业经理人任职企业的行业成熟度最能影响到职业经理人的成长，其次是企业的规模，再者是行业的竞争程度。

近年来，中国式职业经理人队伍建设在国际化方面的发展相对较快，但在市场化和职业化方面，还没有达到及格线，加上，现阶段我国保护职业经理人的法规仍不健全，在中国民营企业家和职业经理人都不够成熟的情况下，如何使中国的职业经理人阶层迅速形成，发展壮大，是一个不仅关系到中国企业提高整体经营管理水平，而且关系到中国的国家竞争力的紧迫问题。

“发展与生存”从来都是一枚硬币的两个面。中国式职业经理人如何在当下的现实职业环境、法规环境和社会环境下寻找一个有效的、智慧的生存策略，以降低职业生涯失败的概率。笔者将从以下六个关键环节解读中国式职业经理人的发展与生存困惑。

[1]：全面认知职业经理人的五个任职周期

中国职业经理人的出现大多是近三十年的事，多数职业经理人源自那些在既有企业经营管理中已取得卓著成就的人，或者是那些具备某一专业优势的复合型专家。所谓“中国式职业经理人”意指几个特定要素下的职业经理人，既，以民营企业占大数的遵从中国儒家文化的新生的中国企业家群体、以职业化程度仍有待提升及规范的职业经理人群体、以传统价值观占主流的社会环境及职业经理人法律法规环境。中国传统文化与现代企业管理理念在中国经济高速发展和激烈市场竞争的环境下交汇、融合，决定了中国式职业经理人必然要经历从“中国式尴尬”到“市场化、规范化、社会化、法制化等职业经理人环境”的蜕变。因此，中国职业经理人要清醒的认知自身职业发展所必然经历的五个阶段：

1、 观察测试期：中国传统的“面子文化及以和为贵”的特点，决定了许多中国企业在聘请职业经理人时，老板与职业经理人双方均不习惯于坦率地谈出自己对彼此的担心或疑虑，于是，当职业经理人走上岗位后，双方各自便通过自己的观察与体验不断的印证着对彼此的判断，所聘的职业经理人到底能不能担负起企业想要赋予他的使命？职业经理人所任职的企业和老板，是不是值得职业经理人为其全身心的奉献? 彼此的观察、猜度、质疑，甚至是各种能力小测试、品格考验、动用其他资源进行外部调查等等均成为这一时期的主要特征。参与这一过程的人又岂止是老板和职业经理人，老板家族的其他成员、企业元老、老板亲信等等诸多人都乐于在此过程中通过向老板反映职业经理人的信息来表达自己的忠诚与责任心。

2、 融入落地期：职业经理人在已往企业的辉煌业绩和成功经验，常常诱使职业经理人在这一时期犯下诸多日后难以弥补的过失。比如：常常在心底拿前面企业的规章制度和机制环境与现企业对比，甚至逐渐开始公开抱怨现任企业的诸多弊端；常常凭借自己已往的成功经验习惯性处理问题，忽视了对现任企业许多个性化问题的调查和研究，犯了经验主义的错误，被老板或亲信逮着把柄；只关注老板的需求和感受，却忽视与现企业元老、骨干的沟通与交流，结果导致原有团队不支持其工作。别人不支持不是说明别人不懂，而是在感情上对职业经理人不认同。最终职业经理人与现任企业的元老和亲信不和，难以融入，这恰恰是老板最担心出现的问题，因为，老板若是把这些人撤换掉，则，老板最担心的问题是，所聘请的职业经理人靠得住吗？其次，老板还需要在他们的利益上、感情上有所交代。这种情况，多数是以职业经理人的离职为结局的。原因很简单：老板对职业经理人的信任度还没有完全建立起来，处理元老和亲信的利益问题，老板是要花一笔不小的代价的，有些甚至还要背负一些感情债。

3、 价值创造期：职业经理人在取得老板的信任后，将会被赋予相对充分的职权和责任，甚至参与或主导企业更多的战略层面、政策层面、体制层面的设计与变革。这一时间，往往便是职业经理人为企业创造价值的黄金期。企业管理、企业绩效、企业规模、必发联盟、团队建设、市场地位将得到大幅度的改善，改革与推动成为这一时期显著的特征。职业经理人的价值、地位和威信也同时得到大幅度的提升。现实中，一些职业经理人在这一时期常犯两个错误：1）留后手，因为担心老板“卸磨杀驴”；2）丢掉了谦虚，使老板感受到来自职业经理人的威胁，功高盖主。老板与职业经理人双方都缺乏把自己交给对方的胸怀，好景不长，给后期的合作埋下了隐患。

4、 文化冲突期：企业引入职业经理人对企业的影响不仅仅是管理的改善、业绩的提升、市场的扩张等等这些外在的变化。一个优秀的职业经理人，必然会由此给企业带来鲜活的、先进的理念和行为的改善，而这一切，都会对必发联盟产生深刻的影响。这种影响有些是老板想接受的，有些是老板不愿接受的，而这种价值观与理念的差异，在失去彼此的理性包容后，深层次上回归到老板内心的价值投射，它很快便积淀成职业经理人的威胁。这种深层的文化冲突是职业经理人与老板最终走向分手的根本原因。尤其，在当下的民营企业群体中，表现尤为突出，因为，民营企业家的群体素质和胸怀仍有待提高，因为保护职业经理人利益的法规仍然滞后，决定了这种现象在文化冲突的短期内难以得到有效改善。

5、 利益冲突期：目前，中国职业经理人的利益模式多数情况下缺乏有效的保护与保障，老板更为看中的是职业经理人为企业创造了那些最为表层的、直接的经济利益，因此，通常会通过短期契约形式规范职业经理人的利益，而诸如：管理股、期权、投资股、超额利润分配等形式现阶段均缺乏有效的、可操作的法律保护机制；然而，职业经理人除了关注自己的短期收益外，他们更易于看到自己任期内所带给企业的长期影响和经营改善，即，可预期的收益增长能力，而在这部分价值创造上所附着的职业经理人收益往往缺乏有效的保障。加上，中国式老板在激励诚信上不是人人都能说到做到，尤其，当职业经理已经为企业建立起良好运营体系和机制时，那些自以为聪明的老板则觉得自己照此运行即可，已经没必要再继续聘请职业经理人，更不愿支付职业经理人那高额的年薪。彼此分手已成了不二的选择。

[2]、选择大于能力：理性识辨，正确选择，才是成功的起点。

目前，中国职业经理人的市场化、规范化、职业化、社会化、法制化程度均不高，而企业家群体的成熟度也还远远不够，加上，多种企业性质、不同企业规模、各种行业的成熟度、市场竞争的激烈程度、整体性企业内部机制和制度等均存在着较大的个体差异性。因此，无论是企业家通过猎头机构选聘职业经理人，还是职业经理人选择企业，加上社会信用体系建设的滞后，行业工会有效约束机制建设的脱节，使得彼此的选择普遍存在着较大的隐蔽性和盲目性。

选择大于能力。对中国职业经理人而言，秉持“理性识辨，正确选择”的原则是生存和成功的关键。职业经理人在选择拟任职企业时应着手对以下方面进行全面评估：

1、 企业基本情况评估：评估拟任职企业的企业性质、企业规模、企业沿革、行业成熟度、行业地位、企业战略、企业内部的体制和机制、必发联盟、企业运营体系、企业核心竞争力、企业成长性、企业员工满意度、员工流失率、企业社会责任履行现状、企业合作伙伴评估。

2、 企业家与高管团队：针对拟任职企业的企业家，应对其成长经历、学历、年龄、家庭成员现状、决策风格、管理风格、行为特质、失败经历、企业愿景、企业使命、核心价值观、人才观、竞争观等方面做全面评估；针对拟任职企业的高管团队，应对其成员构成、工作分工、平均年龄、平均学历、行业经验、行为特质、企业服务年限、薪酬水平、学习与接受培训的现状、胜任力现状等项做充分的辅助评估。

3、 企业客观需求评估：对拟任职企业老板的主诉需求进行分析和印证；并进行拟任职企业的客观需求研判；确定其主诉需求与客观需求的差异，从而明确拟任职企业真正需求的是怎样的一位职业经理人？自己在多大程度上与该岗位匹配？

基于对上述信息的全面分析与理性研判，秉持“需求匹配最佳和价值创造最大”的判定标准，认真回答以下问题：目前该企业的现状适合引入职业经理人吗？该企业确实需要我这样的职业经理吗？我希望服务的企业是不是这样的？我是否在客观上满足该企业的客观需求？满足到什么程度，该程度是不是拟任职企业老板所期望的？我在该职位上究竟能给该企业带来什么？我能为企业创造怎样的价值？该价值的创造是短期的？还是持续的？该企业老板的性格特征、行为特征、核心价值观我是否认同？高管团队的现状是否存在较大的阻力？这样的阻力最坏的结果是什么？我是否已经做好承受这些结果的心理准备？

“理性识辨，正确选择”是职业经理人迈向成功的关键起点，古语有云，女怕嫁错郎，男怕入错行，讲的就是这个道理。错误的选择对职业经理人和企业都将带来一次不小的伤害，甚至给企业带来难以挽回的损失，使企业老板在职业经理人的引入上陷入“一朝被蛇咬十年怕草绳”的窘境，同样，也会对职业经理人的职业口碑、情感、职业自信带来难以弥补的损失。

[3]、不同时期角色定位与转换，是职业经理人成败的关键

中国式职业经理人失败的根源大多数都不同程度的归咎于角色错位。针对所任职企业的不同发展阶段，职业经理人选择了错误的角色，未能真正的担纲起老板所期望的角色。而对职业经理人与老板之间的这场“婚恋”，却常常因为角色错位而不欢而散。

职业经理人在任期周期内应根据所任职企业所处的不同发展阶段，准确理解企业对自己角色的客观需求，做准角色定位，避免因角色错位导致不欢而散。

表一：职业经理任期内企业不同发展阶段关键角色矩阵

企业阶段任职周期	成长阶段	成熟阶段	衰退阶段
观察测试期	问题观察者	问题发现者	问题定义者
融入落地期	战略沟通者	战略参与者	战略规划者
价值创造期	团队打造者管理变革者绩效创造者	战略执行者管理推动者激励教导者	管理创新者变革实施者资源整合者
文化冲突期	文化塑造者	文化传播者	文化创新者

客观上，多数职业经理人在观察测试期内常常犯急于表现、急于求成、评头论足的毛�。狼叭未砦螅闫览习寰霾撸庇诒泶锊煌鄣悖欢云笠的诓看碜鄹丛拥娜思使叵担沃捌笠档母鲂曰畋穑习宓木霾呦肮撸哦拥男形肮撸橹幕卣鞯戎疃嘁夭蝗险婀鄄欤坏鞑檠芯浚患右苑治觯煌颂致郏蛔銮笾�。凡此种种，皆因角色认知错位，最终导致所任职企业原有管理团队的不认同、不接受，甚至是公然抵抗。

职业经理人在融入落地期，初步取得些许认同与成就，便急于推陈出新，忽视与老板和现有高管团队的有效沟通，忽视分析为什么已往没有推行变革的客观障碍，并认真为变革做充足的准备工作。处于成长阶段的企业，往往管理不够规范，战略通常保管在老板个人的脑袋里，老板既充当第一生产力，又是现行战略的设计者，因此，职业经理人往往需要更多的与老板进行——沟通战略、研究战略、修订战略，而非引入全新的谁都没有理解的战略；这样的战略很可能既不现实，又不可行；而处于成熟阶段的企业其管理机制、管理体系已基本健全，企业更多需要的是战略执行者，而非决策者；然而，处于衰退期的企业，往往却需要大刀阔斧的变革者、创新者。

在文化冲突期内，职业经理人同样需要应因不同的企业发展阶段，确定不同的文化塑造者角色。处于成长阶段的企业，必发联盟建设处于老板文化向组织文化的过渡期，而对职业经理人和老板而言，双方更在意的是谁究竟在影响着必发联盟的风向？在必发联盟建设中忽视老板核心价值观，或者背离现代企业经营哲学的做法，都是可怕的，它必将在企业内部引发必发联盟和思想观念层面的深层冲突；处于成熟期的企业，职业经理人在文化冲突期常常需要做的是对原有优秀必发联盟信仰的传播与创造性实践；而针对处于衰退阶段的起义，职业经理人在文化冲突期，更重要的角色是担纲文化创新角色。

由此可见，职业经理人在任职周期内根据所任职企业的不同发展阶段精确定位自己的角色，并勇敢而有效的担纲起这一角色，才是职业经理人成功的关键所在。

[4]、管理老板的绩效预期，持续保持超越期望

中国式老板对职业经理人的期望大小与其支付给职业经理人的年薪是成正比的，年薪越丰厚，对职业经理人为企业创造价值的期望值就越大，这本无可厚非，但是，老板往往却对职业经理任职周期缺乏理性的认知和容忍。

职业经理人自身同样需要保持正确的、良好的心态。首先，不急于求成，不急于表达，不轻易下结论，凡事留有余地。其次，要及时与老板正面沟通，使老板对职业经理人的工作价值以及获得该价值所需要的正常周期有一个基本的、清晰的了解，同时，职业经理人应善于提出一个循序渐进的有详细计划的工作方案，并定期就计划的执行情况和结果及时汇报，使老板既了解你打算做什么？怎么做？预期做到什么程度？将会取得哪些成果？再次，职业经理人应体现出良好的职业心态和素养，比如：对待工作认真、有责任感；对待工作勤奋、善于总结与接受挑战；具有较宽阔的胸怀、愿意听取别人意见、采纳别人意见；对工作充满激情、有持之以恒精神；善于沟通交流、开拓思维、个人知识面丰富；不计较个人利益、以企业大局为重；不计较眼前利益、以长远目标为重。

合理管理老板对职业经理人的绩效预期，是提高老板对职业经理人满意度的关键措施，同时，由于职业经理人采取了主动、正面、透明的工作计划沟通、工作进度报告和可预期的工作成果的逐步实现，既可以杜绝其他消息的负面影响，又可以加快职业经理人获得老板的信任，便于获得更大范围的授权，职业经理人从而获得更自由的价值创造空间，提升职业经理人的职业信心与自豪感。

[5]、成长策略——职业经理人持续的自我修炼

对于职业经理人所需要具备的管理能力中，究竟什么是最核心的能力，据调查结果显示，29.5%的职业经理人认为是战略规划能力；19.7%的人认为是果断决策能力；16%的人认为是资源整合能力；13%的人认为是独当一面的能力；12.1%的人认为是团队建设能力；9.6%的人认为是沟通能力。

笔者认为，中国职能经理人的能力应根据职业经理任职周期的特点，各个时期所需要的核心能力侧重点截然不同——职业经理人“三段式”能力结构。

　　

中国式职业经理人应依照“三段式”能力模型进行持续的自我修炼，并在不同的任职周期内有侧重点的提升该阶段的核心能力，那么，职业经理人的融入、落地将会弥补“空降兵”的短板，使自身的发展与成长收获到意想不到的效果。

[6]、文化建设策略——你中有我，我中有你

中国职业经理人的发展从来都离不开中国企业群体的成长以及企业家素养的不断提升，而职业经理人在企业能否成功落地，并发挥其应有的专业价值创造，在很大程度上取决于职业经理人和老板之间的文化融合与提升是否成功、和谐。

一个企业无论引入具有怎样背景的职业经理人，都会对企业现有的必发联盟产生这样或者那样的影响，而职业经理人和老板，则天然的成了推动必发联盟创新与提升的两只推手。

一边倒的必发联盟创新与提升从来都是以失败而告终的。因此，职业经理人在解决这一根本性冲突的过程中应该比所任职企业的老板发挥出其更为专业化的表现和胸襟——在文化的影响和创新过程中主动创造能融合“民族文化、地域文化、老板文化、现代理念、员工文化”的必发联盟建设平台；秉持“求大同，存小异，坚守核心价值观”的原则，使所任职的企业真正形成一个“你中有我、我中有你”——既能汲取任职企业老板那些成功的、可复制的宝贵经验，又能大胆导入现代企业经营管理文化，形成有利于任职企业发展、能支撑任职企业核心竞争力提升，能消弭老板文化与职业经理人文化差异的优秀的必发联盟。这不仅有利于职业经理人所任职企业的快速发展，同样，也有利于职业经理人的自身发展。

中国式职业经理人的发展与生存问题从来都不缺乏意愿，恰恰由于“中国式”的特殊性，即中国传统文化、中国企业家群体、中国式职业经理人群体、中国经济高速增长现状等特征，导致了中国职业经理人的市场化、规范化、职业化、社会化、法制化程度过低，这给中国式职业经理人的发展与生存带来了更大的风险和变数。因此，笔者针对中国职业经理人的“任职周期认知、拟任企业选择、角色定位转换、老板预期管理、自我成长策略、文化建设策略”六个关键环节揭示了成功职业经理人的生存与发展答案。

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