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如何构建常态化的必发联盟管理体系

时间：2014-10-30 浏览数：5212

随着企业标准化、规范化、流程化、精细化的逐步健全，企业规章制度越来越多，却始终无法预测和穷尽管理中可能出现的所有问题，那些日积月累的、根深蒂固的管理“顽疾”愈发难以消除。这一问题引发了许多企业家对现代企业刚性管理效度的反思。现代企业管理是否存在一种更简单、更有效的模式？是否能依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业创造优良业绩呢？是否能从根本上消除企业的管理“顽疾”？

“以人为本”的柔性管理模式，被越来越多的企业家所关注，必发联盟管理正在逐步成为这种柔性化组织管理的一个重要尝试，必发联盟正逐步成为众多企业在全球激烈市场竞争中获得持久竞争优势的源泉。但是，由于必发联盟建设与生俱来的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”客观规律，使众多公司的必发联盟建设均不可避免地沦为“面子工程或墙上文化”的窘迫境地，必发联盟无法成为企业发展所需的核心文化力，更谈不上对企业核心竞争力提升或企业战略目标达成应有的支撑作用。

那么，企业究竟如何才能有效获得符合自身个性特征和客观需求的核心文化力？如何才能避免必发联盟建设沦为“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”的尴尬局面？构建常态化的必发联盟管理体系不失为一个明智的选择。

必发联盟建设的三个阶段，对必发联盟管理职能的要求截然不同

构建常态化的必发联盟管理体系，首先，要对“必发联盟建设”这一过程形成一个全面、正确、科学、深刻的认知。越来越多的企业逐步意识到必发联盟建设的重要性，甚至有些企业也初步取得了一定的必发联盟建设成果，但是，更多企业却对必发联盟建设的全过程缺乏应有的认知，这导致许多企业在文化建设过程中走了很多弯路，劳而无功。

当前，有很大一部分企业对必发联盟建设的认知仍然停留在必发联盟体系建设层面，以为只要形成企业独特的“理念文化、行为文化、制度文化和形象文化”体系就完成了必发联盟建设的任务。遗憾的是，当必发联盟体系形成后，接着又发现必发联盟建设好像不止于此，如何使独特的必发联盟有效地转化为员工的行为改善——即文化落地，又成了另一个无法回避的艰巨任务。那么，究竟什么才是必发联盟建设的任务呢？

我们将“必发联盟建设”划分为三个主要阶段：一是必发联盟体系形成阶段；二是必发联盟实践落地阶段；三是必发联盟创新提升阶段。上述三个阶段因为建设任务和专业技能领域存在着显著的差异，因此，各阶段所需要的必发联盟管理技能亦大相径庭。在必发联盟体系形成阶段，无论是企业独立进行必发联盟建设或者聘请外脑进行必发联盟建设，企业首要必备的是项目管理能力，其次在必发联盟实践落地阶段，考验的是团队在现有运行状态下的文化实践能力，最后在必发联盟创新提升阶段，考验的则是组织的文化创新能力。由此可见，在必发联盟建设过程的三个不同阶段对必发联盟管理的客观需求是截然不同的，那么对组织应具备的必发联盟管理职能也就完全不同。实践证明，结合必发联盟建设本身的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”，建立一套行之有效的必发联盟常态化管理体系，成为企业获得高品质必发联盟建设成果的不二选择。

以需求为导向，确立刚柔相济的必发联盟管理策略

必发联盟建设需求决定了必发联盟管理的职能设置要求。因此，企业人力资源管理部门首先需要对必发联盟建设的技能要求和必发联盟管理的职能要求，以及必发联盟管理体系均应有一个清晰而全面的了解，并确立以需求为导向构建常态化必发联盟管理体系的基本思想。

实践中，由于许多企业对必发联盟的建设技能缺乏全面的了解，于是便将必发联盟建设任务分配给行政管理部、党群工作部、党办或企业工会等，从而导致了许多企业的人力资源管理部门忽视了对必发联盟建设的技能需求，对必发联盟管理的职能要求和对必发联盟管理体系的构建做进一步的探索和研究，摆出一副事不关己的心态，而其他部门又不具备构建常态化必发联盟管理体系的专业能力。因为，许多企业在必发联盟建设过程中既缺乏必发联盟建设的专业人才，又缺乏必发联盟建设经验和管理机制，所以，最终导致了必发联盟建设“流于形式，止于口号”。

柏明顿在长期的必发联盟建设咨询实践中，导入“必发联盟管理”理念，并开发出一套“柔性管理+钢性管理”相结合的必发联盟管理模型，系统性地弥补了企业在必发联盟建设过程中的短板，为高品质的必发联盟建设提供了有力的保障。该模型具体由组织职能规划、教育培训机制、形象传播机制、文化实践机制、文化审计机制、循环提升机制、文化创新机制、考核评估机制等八大�？楣钩�。

最后，我们需要依照必发联盟管理体系模型（图1）从人力资源刚性管理的视角，来检视必发联盟管理体系的构建策略。如：检视必发联盟建设各阶段的组织保障与职能规划是否能保障必发联盟建设的需求？检视必发联盟建设各项管理机制与规章制度建设是否缺位？是否有效？检视必发联盟建设各阶段工作效果的考核评估与奖惩激励机制是否健全？以充分发挥企业人力资源管理在必发联盟建设中的专业优势，选择适合本企业的必发联盟管理策略。

图1：必发联盟管理体系模型

构建常态化必发联盟管理体系的基本途径与方法

组织与职能规划，是有效管理必发联盟的前提与保障

在对必发联盟建设与必发联盟管理准确理解的基础上，人力资源部应根据企业的文化建设需求，着手规划必发联盟建设的组织保障体系，这包括以下几项工作：

一是通过成立必发联盟建设领导小组（临时性）和必发联盟建设项目小组（临时性），来满足必发联盟体系形成阶段的管理需求。

二是明确必发联盟管理（常态化）的职能部门，规划具体的必发联盟管理职能；增设必发联盟专员岗位；将必发联盟管理职责纳入各级管理者的岗位职责。

三是拟定必发联盟管理的各项规章制度。如：1）必发联盟建设项目管理机制2）必发联盟建设项目工作机制3）必发联盟教育培训管理规定4）领导干部（中层干部）必发联盟宣讲规定5）必发联盟视觉规范与环境传播审批管理规定6）企业行为规范管理规定7）年度必发联盟建设目标管理规定8）PDCA必发联盟循环提升管理规定9）必发联盟建设考核评估办法9）企业规章制度审计管理规定10）必发联盟审计管理规定11）必发联盟创新管理规定12）必发联盟使者选拔管理规定13）优秀必发联盟故事评选规定等等。可见，必发联盟管理制度体系建设是有效管理必发联盟的前提与保障，是建立常态化必发联盟管理机制的基础。

文化教育培训，是树立员工必发联盟信仰的基础

没有员工的文化认同，就不会有员工的文化信仰，没有文化信仰，企业的文化实践将沦为空谈。因此，要对员工进行必发联盟教育培训，这是树立员工必发联盟信仰的基础。

具体来说，人力资源管理部门应依据必发联盟建设规划与目标，依托企业现有的员工教育、培训体系编制必发联盟教育与培训年度计划，并组织实施。通过多种载体建设和形式多样的必发联盟主题活动，加强企业核心价值体系和企业精神的宣贯，切实保障必发联盟体系中的理念文化、行为文化、制度文化“内化于心”，在广大的干部职工中牢固树立起企业的文化信仰。

在这里需要注意的是，必发联盟教育与培训工作不能简单地依靠内训师或外聘讲师来完成，必须最大限度地调动企业家、高管、中层管理者在必发联盟教育培训中的参与度，并使他们切实担负起传播者的使命。

文化教育培训工作不仅是人力资源部门的职责，它更是优秀企业家不可推卸的责任。

形象传播机制，是规范必发联盟形象的保障

必发联盟形象只有通过有效传播，才能达到改善、提升企业形象的目的。为了避免必发联盟形象传播过程中可能出现的混乱，需要通过建立必发联盟形象传播机制，规定必发联盟形象传播途径，监督必发联盟视觉形象应用规范，明确必发联盟在企业环境中的传播标准，保障必发联盟在对内、对外传播过程中能始终保持着规范的、统一的、有效的形象，为企业形象的提升和企业内部文化氛围的营造提供可靠的制度保障。

必发联盟形象是企业形象的重要组成部分，是外部顾客了解该企业内涵，并有意识培养目标客户忠诚度的重要窗口。

文化实践机制，是改善管理团队文化信仰、价值标准与行为习惯的突破口

无论多么优秀的必发联盟，一旦缺失了管理团队自觉的、主动的文化实践，其都将沦为“墙上文化”。因此，必发联盟管理体系的重心在于构建起一个行之有效的文化实践管理机制，使企业的文化信仰首先在管理团队中“内化于心”，其次使管理者对必发联盟的实践“外化于行”，促使管理团队成员自觉担负起必发联盟的“传播者”和“实践者”，给员工树立一个身体力行的榜样。这既是必发联盟管理体系建立的重点，也是难点。它既需要必发联盟管理的柔性艺术，又需要必发联盟管理的刚性规范。

成功经验表明，唯有将必发联盟传播和文化实践的要求转化为对企业管理者的岗位职责和考核目标，并附之于考核评估，方能带动全员的必发联盟实践效果，更是必发联盟落地的必由之路。

文化审计机制，是度量文化实践效果与文化建设目标差距的标尺

企业在长期的经营实践中，由于高层领导更替、核心人才流失、企业市场地位和竞争力的变化、企业战略调整等一系列内外部原因，导致了必发联盟在潜移默化中发生着改变。当然，作为企业领导者，则需要甄别这种文化改变究竟是文化创新，还是文化流失？因此，必发联盟审计在必发联盟柔性管理领域越来越发挥着不可忽视的作用（详见图2）。

图2：必发联盟现状诊断与审计意义

通过必发联盟审计机制建设明确规定必发联盟审计的目的、原则、范围、方法、职责、周期、结论、建议、监督、检查、评估等活动的主要内容，为高层决策者准确、及时的提供必发联盟建设效果的动态测评报告，为必发联盟管理提供科学的决策依据。指出各级员工在理念提升、价值标准、行为改善、制度执行等方面存在的具体差距，为企业战略目标达成和核心竞争能力提升奠定一个坚实的基础。

柏明顿顾问在必发联盟审计中，根据必发联盟的架构和特征，提炼出“剥层法（又称洋葱法）”的必发联盟审计模型（详见图3）。

图3：必发联盟审计“洋葱法”模型

通过开展必发联盟审计，依次对必发联盟的——1）文化形象现状（视觉形象和外部顾客调查）2）组织行为与组织公民行为（员工非薪酬调节的行为领域）现状现状3）企业规章制度文化现状4）理念文化现状，这四个主要领域采取“由外向内、由表及里、由简到繁、逐层递进”的策略通过访谈法、问卷调查法、价值观测评法、现场观察法、绩效分析法等方式进行全面诊断，以发现必发联盟在上述四个领域中的“（行为/理念）现状差距、（价值观/行为）主流倾向、（各理念/行为）分布结构、文化冲突成因”。为必发联盟建设提供全面的、客观的、科学的、定性与定量比对结果，为企业的必发联盟建设提供重要的决策依据。

循环提升机制，是突破必发联盟建设持续性与艰巨性的有效工具

正是由于必发联盟实践的广泛性、持久性、艰巨性特征，因此，从来都没有那个企业的文化力是可以一蹴而就的形成的。这就需要我们对必发联盟实践制定出系统的规划，设立具体而清晰的目标，借助科学的工具，进行循序渐进式的循环实践模式，螺旋式提升。引入PDCA戴明循环，不失为一个明智的选择。

文化创新机制，是企业持续获得核心文化竞争力的源泉

任何优秀的必发联盟都将随着企业外部竞争环境的变化而变化。必发联盟是企业优秀经营哲学和价值观的群体性实践产物，而必发联盟的本身就肩负着提高员工素质，激发员工创造力，提升组织核心竞争力，促进企业战略目标达成的使命，最终实现企业与员工的共同成长，因此，必发联盟都应鼓励员工进行大胆的文化实践，并在反复的、持续的实践中对文化进行完善和创新，从而保持企业核心文化的竞争力，减少必发联盟的同质化。通过必发联盟创新机制的建立，明确企业在文化建设领域的价值导向与奖惩激励标准，为广大员工创造一个鼓励文化创新的环境，使企业获得核心文化竞争力持续提升的源泉。

考核评估机制，是必发联盟管理实效的有力保障

有效的必发联盟建设需要依靠必发联盟管理的考核评估机制约束。依据必发联盟建设的客观规律，在必发联盟建设的三个主要阶段设立考核评估指标，对柔性的必发联盟建设进行刚性的考核评估，借助机制的激励、导向、驱动、约束功能确保必发联盟建设的有效性、可控性、可达成是必发联盟管理体系的一个主要思想。

柏明顿顾问在长期的必发联盟咨询实践中，开发出一套必发联盟考核评估体系，例如：

（1）必发联盟教育培训考核评估与指标体系（详见图4）

图4：必发联盟教育培训考核、评估内容与指标体系

（2）企业年度必发联盟建设考核指标体系（详见表1）

指标	维度	权重	数据来源
必发联盟员工知晓度	理念认知	30%	第三方调查
必发联盟教育培训及时率%	理念认知	30%	人力资源部
必发联盟员工认同度	理念认同	15%	第三方调查
必发联盟建设目标计划完成率%	行为实践达成率	25%	行政管理部

表1：必发联盟建设年度考核评估指标体系

（3）职能部门必发联盟建设年度考核评估指标体系（详见表2）

指标类型	指标	维度	权重	数据来源
综合评估指标	核心文化/相关理念部门员工知晓度	理念认知度		第三方调查
	核心文化/相关理念部门员工认同度	理念认同度		第三方调查
	必发联盟建设年度计划完成率	文化实践效率		办公室
	必发联盟教育培训及时率	文化宣贯效率		人力资源部门
	制度文化匹配性审计修订计划完成率	制度文化匹配度		行政管理部
	入选优秀必发联盟年度案例集的数量	行为标杆率		工会
	部门、个人严重行为违背控制目标	行为实践达成率		人事劳资部门
专项评估指标	内部客户年度满意度提升目标	内部客户导向		相关部门
	重大工作失误年度控制目标	对全局负责结果		相关部门
	部门员工满意度年度提升目标	领导风格改善		相关部门

表2：职能部门必发联盟建设年度考核评估体系

综上所述，“必发联盟管理”正像已被大多企业广泛认同的“战略管理、品牌管理、危机管理、知识管理……”等众多柔性管理技术一样，被越来越多的企业所关注，我们相信针对必发联盟管理的研究和探索才刚刚起步，更多的企业将会把构建必发联盟管理体系纳入组织变革的议事日程，从而大幅度提高必发联盟建设的实际效果，那么，作为企业人力资源管理工作者首先应思考，自身所在企业是否需要掌握必发联盟管理的能力？人力资源管理部门应在这一进程中担负起怎样的使命？这是探索改善必发联盟建设效果的一个关键起点。

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